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“축구로 따지면 회사는 ‘전진수비’를 하는 셈이다. 임금 이상의 의제로 넘어오지 못하도록 하프라인에서부터 싸움에 열을 올린다. 노조 역시 임금도 뚫지 못하는데 경영참가, 지배구조개선, 이런 얘기를 어떻게 꺼내겠나. 노조는 눈앞의 이익에서 헤매고 있고 회사 역시 그때그때 일시금, 성과급 주고 무마시킨다. 그렇게 한 해 넘기고, 또 한 해 넘기고….”
하부영 노조 정책개발위 팀장은 노무정책이 없는 회사, 합리적 파트너십이 없는 노조 모두를 비판하며 이렇게 말한다. 이어지는 말이다. “노조 만들고 18년 동안 17번 파업을 했다. 이제 회사도 언제쯤 노조가 파업을 할지 알고 있다. 파업은 임단투가 막바지에 왔음을 의미한다는 걸 알고, 파업을 해야 (노조 내부) 단도리도 되고, 회사와의 관계도 풀린다는 것도 안다. 그러니까 파업은 하되, 짧았으면 좋겠다는 생각을 하는 거다.”
오민규 현대차비정규직노조 전 교육선전위원은 또 이런 얘기도 했다. “아산공장 가보면 회사가 공장 안에 EF소나타를 좌악 깔아놓았다. 출퇴근하면서 조합원들은 그걸 보고 무슨 생각을 하겠는가. 다 재고물량으로밖에 안 보인다. 저게 안 팔리면 내 고용이 불안해 진다는 생각뿐이다. 회사도 그런 심리를 역이용하고 있고, 노조는 고용불안 심리에 사로잡혀 ‘단기적’ 대응에만 급급하다.”
중앙대 이병훈 교수(사회학)는 이를 ‘근시적 담합관계’로 표현했다. 현장 종업원의 회사불신과 보신주의, 노조활동가의 과잉 권력행사, 현장 관리감독자의 통제능력 상실이 현장기초질서와 위계체계를 붕괴시키고 생산효율 악화와 작업혁신 실종으로 이어진다는 것이다.
브레이크 없는 질주, 언제까지?
잘 알려진 대로 ‘악명 높은’ 현대차 노사관계 현 주소를 여실히 보여주는 분석들이다. 그런데 현대차는 잘 나가고 있다. 만만치 않은 환경 속에서도 수출은 탄탄대로이고 품질에 대한 외국에서의 평가도 좋다. “이 무슨 미스테리인가.” 박태주 한국노동교육원 교수 말이다.
박태주 교수는 “노사관계의 대립성은 무시해도 괜찮은 변수인가, 아니면 노사관계가 대립적이라는 게 단지 겉보기 현상일 뿐인가. 의문은 이어진다. 현대차의 ‘브레이크 없는 질주’는 언제까지 계속될 것인가, 이 과정에서 노사관계는 돌부리가 될 것인가 아니면 추동엔진이 될 것인가”라고 묻는다.
취재과정에서 만난 노사 관계자 모두 결론은 같았다. “이대로는 안 된다”는 것이었다.
그럼에도 박태주 교수는 또 이렇게 의문을 제기했다. “물론 서 있는 위치에 따라 변화의 목표는 같을 수 없다. 사용자쪽이 품질과 생산성의 향상, 경쟁력 제고를 목표로 한다면 노조쪽에서는 고용안정과 삶의 질 개선을 목표로 한다. 이러한 양자 간에 타협의 범위는 존재하지 않는 것일까, 존재한다면 그것은 무엇일까.”
◇ 비정규직, 이대로는 안 된다 = 올 1월 현재, 현대차에 근무하는 생산직은 2만7,079명인데 사내에서 하청노동자로 일하는 규모는 1만3천여명인 것으로 추산된다. 절반에 가까운 수치다. 지난 2000년 6월, 직접 생산라인 내 사내하청 투입을 16.9%까지 합법적으로 보장해 주는 내용의 ‘완전고용보장합의서’를 체결한 뒤 5년 새 그 규모는 3배 가량 늘어난 셈이다.
“비정규직이 이렇게 확산된 데는 회사의 책임도 있지만 노조의 책임도 있다. 조합원들은 힘들고 어려운 일을 꺼리고 인원투입이 필요할 때 자신은 편한 일자리 찾아가는 대신 하청을 그 자리에 앉히고 싶어한다. 그러면 대의원들은 비정규직을 받아들이기로 합의를 하고, 집행부는 묵인방조한다. 전 조합원이 공범인 셈이다. 그 문제를 스스로 반성하지 않는 채 비정규직을 고용불안의 핑계거리로 삼는다.” 하부영 팀장 말이다. 이 과정에서 16.9% 비정규직 투입 합의는 심리적인 마지노선, 도덕적 기준 잣대를 다 무너뜨렸다는 것이다.
결국 이 합의를 했던 정갑득 위원장을 포함한 전현직 노조위원장들이 지난 1월 “16.9% 합의는 잘못된 관행”이었다며 “불법파견 문제를 근본적으로 저지하지 못하고 때로는 방치하고 때로는 부분적인 합의를 해준 사실을 국민 앞에 고백하고 깊이 반성한다”고 밝혔다. 하지만 ‘자기반성적 고백’을 한 뒤에도 상황은 달라진 게 없다. 맨아워 협상 과정에서 비정규직만 인원정리(5공장 49명)하는 합의는 그 뒤에도 계속 되고 있다.
또한 지난해 9월부터 12월까지 노동부가 현대차 울산, 아산, 전주공장 127개 업체 9,234개 비정규직 직무에 대해 도급을 위장한 불법파견 판정을 내렸으나, 1년이 넘도록 현장에는 아무런 변화가 없다. 올 임단협에서 불법파견 특별교섭을 하기로 했지만 ‘실질적인’ 본 교섭은 한 차례도 하지 못한 채 해를 넘기고 있다.
반일효 노조 정책개발위원은 “일단 불법판정 난 부분은 위법성을 해소해야 한다. 그 직무에 정규직을 쓰도록 돼 있는데 비정규직 사용한 점에 대해서는 시정하고 넘어가야 한다. 문제는 그 다음이다. 직무분석을 통해 업무의 강도, 숙련의 정도, 노동시간 등에 따른 보상 문제를 적극 검토하고, 공장 안 인력운영의 질서를 다시 만들어야 한다”고 강조한다.
이런 주장도 있다. 하부영 정책개발위 팀장은 “불법파견 투쟁을 현재 판정받은 9,234명의 정규직화 투쟁으로 한정하면 곤란하다. 그나마 현대차 하청노동자들은 공장 담 밖에 있는 하청업체 정규직보다 처우가 좋다. ‘현대차 패밀리’가 되려는 투쟁이어선 안 된다. 이 문제를 매개로 부품사 노동자 처우 문제를 함께 해결하자는 관점에서 접근돼야 한다. 다행히 정규직 조합원들의 과반이 비정규직 끌어안고 해결해야 한다는 생각을 갖고 있다”고 말했다. <상자기사 1 참조>
◇ 노조 ‘권력화’, 이대로는 안 된다 = 노조 내부 혁신도 문제다. ‘권력화’된 활동가들 스스로 자정할 수 있는 분위기도 조성돼야 한다. “조합원들이 모인 술자리에 가면 대의원 오라고 부른다. 그러면 대의원만 오나? 아니다. 회사 관리자도 온다. 자연 회사 돈으로 밥 먹고 술 마시는 거다. 상가집도 마찬가지다. 대의원이 와야 부조금 많이 온다. 관리자들이 함께 오니까.” 엄교수 노조 정책개발위원 말이다.
또한 조합원에게 불안심리를 부추기고, 또 거기에 기대 자신의 행위를 합리화하려는 활동가나 노조 중간간부들의 태도도 문제로 지적된다. 반일효 노조 정책개발위원은 “조합원들에겐 변화 없이, 이대로가 제일 좋다. 그러니까 자기 자리 지켜주는 대의원이 좋은 것이고. 내년에도 대의원 ‘권력’을 얻으려는 사람은 그런 조합원들 요구를 바로바로 수용할 수밖에 없다. 비정규직 확산, 정규직의 생산주도권 상실, 이런 고민은 하질 않는다”고 말한다.
노조 집행부의 단기주의적 사고도 마찬가지다. 임기는 2년, 인수인계 받고 사업에 착수하려다보면 조만간 다음 선거를 준비해야 할 때가 온다. 반일효 위원은 “현장 활동가들은 문제가 뭔지 다 알고 있다. 악순환이 계속 반복된다는 것도 알고 있다. 어느 공장은 특근물량이 넘치고 어느 공장은 물량이 없어 휴가를 가야 하는데도 집행부는 물량조정을 해 내지 못한다. 분명 물량을 ‘뺏기는’ 곳에서는 반발할 것이고, 그 공장에 있는 자기 정파 대의원 처지가 곤란해지고, 자연 다음 선거 때 표를 얻기가 어려워진다. 다 물고 물리는 과정이다”고 한다.
하부영 정책개발위 팀장은 이러한 노조운동의 방식을 이렇게 표현했다. “전투적 실리주의, 담합적 실리주의, 협조적 실리주의다. 전투적 조합주의는 실종된 지 오래다. 결론은 실리주의다.”
◇ 단기주의·노동배제적 경영, 이대로는 안 된다 = 박태주 교수는 “현대차 경영방식은 단기적인 주식관리전략과 여기에서 비롯되는 성과주의 내지 물량중심주의, 노동의 배제, 노동의 유연화, 장기적인 경영원칙 상실 등으로 대표된다. 노사관계에서도 단기적 성과에 치중한 나머지 술이나 온정주의적 접근 등 맨투맨 전략에 대한 의존성을 높이고 있다”고 지적한다.
임원의 잦은 교체도 문제다. 박성식 노조 사무국장의 말이다. “임원 임기가 모든 상장업체 중 가장 짧다. 1년 밖에 되지 않는다. 당장 눈앞의 성과에 집착할 수밖에 없다. 대표이사의 보수는 구조조정 이후 10배나 올라 10억이니 하는 얘기도 나온다. 내가 그 자리에 있어도 장기적 관점보다는 그때그때 성과에 집착할 것 같다.”
이러다보니 생산현장에서도 ‘이 때만 넘기면 된다’는 식의 관행이 반복되고 있다. 예를 들어 모듈화에 따른 인원조정 시, 노조와 사전에 상의한번 없이 모듈화율이 얼마니 얼마만큼의 인원이 빠져줘야 한다고 한다. 그것도 바로 생산에 들어가기 직전에 말이다. 하지만 목표는 인원을 빼는 데 있는 게 아니고 신차종이든 신모델이든 생산이 되도록 하는 것이기 때문에 총고용의 변화가 없어도 해당 라인에서 신차종 등을 투입키로 합의만 되면 끝이다.
반일효 위원은 이렇게 말한다. “현대차 노사관계는 배제관계이고, 친회사적 집행부라 하더라도 회사는 결정단계에 포함시키는 게 아니라 결정에 따른 하위단계로 본다.”
이러다보니 회사 전략에 대해 노조는 속수무책이다. 겉으로는 기업 경영에 깊숙이 개입하는 것처럼 보이고, 일부 언론에서도 ‘경영권 침해’ 운운하고 있지만 실제 기업의 기획, 연구개발, 생산개발 등 기본적인 장기전략 파트에는 전혀 개입하지 못하고 있다. 박유기 정책개발위원은 “속수무책이라기보다 개입할 여지가 없는 것이다. 오픈하고 같이 논의해서 합의한 만큼 책임도 같이 지는 자세로 가면 노사관계는 상호 책임주의가 될 텐데, 지금은 회사가 다 하고 노조더러 책임지라고 한다. 그게 문제다.”고 말한다.
노동배제 전략의 극단은 회사가 조합원들의 상태를 알려고도 하지 않았다는 점이다. 회사 한 고위 관계자는 “94년 이후 조합원 의식조사를 한 적이 없다”고 털어놨다. “회사가 그토록 고용보장 해 준다고 약속했는데, 왜 고용불안을 가장 크게 느끼고 있는지 모르겠다”던 그 관계자는 “이제 회사도 조합원들의 요구가 뭔지 살펴보려고 하고, 이제껏 진지하게 토록하지 못했던 게 불신을 초래한 만큼 그런 자리도 만들어보려고 한다”고 했다. 10년이나 지난 지금에서야.
◇ 품질·생산성·숙련 금기시, 이대로는 안 된다 = 조합원들이 ‘고용안정’을 최우선 과제로 꼽는다고 할 때, ‘탄탄한 기업’의 존속은 그 핵심 전제조건이다. 결국 시장경쟁력의 문제다. 고용문제를 얘기하려면 해외공장, 해외투자를 통해 발생된 이익이 다시 국내공장이나 연구소에 재투자돼서 국내 생산기반, 연구개발 능력을 높여내고 기업이 경쟁력을 강화해서 기업내 노동자들의 고용을 유지하고…. 이런 흐름이 선순환 될 수 있도록 해야 한다. 기업살리기, 즉 구사운동 비슷한 것이 된다. 거기에 매달리면 노사협조주의 종속적 노사관계로 갈 수밖에 없다.
이 때 필요한 것은 시장 상황에 능동적으로 대처할 수 있는 노동자 내부 기능적 유연성 확보다. 그것이 기술력의 변화든, 물량 조정에 따른 것이든, 품질에 따른 유연성이든. 하지만 현장에선 각론으로 들어가 배치전환 논의하면 마치 ‘당장 해고될 것’같은 위협으로 받아들인다. 그러면서 자본의 유연화 전략에 휘말리면 안 된다고 한다. 활동가들조차 헷갈리는 것이다.
이미 현대차의 숙련형성은 해체과정이라고 해도 과언이 아니다. ‘숙련의 고향’인 일본 도요타와 너무 대비된다. 하부영 정책개발위 팀장은 “도요타 해외공장을 보면 일본인(도요타맨)이 빠지면 공장 가동이 어렵다고 하는데, 우린 이미 인도공장이 울산공장 만큼의 품질을 생산해 내고 있다. 철저한 현지화 전략이 인도에서 현대차가 성공할 수 있었던 주된 이유라고 하지만, 그러는 동안 울산공장은 형해화 될 것”이라고 우려한다.
이미 만들어진 해외공장에서 저가, 중소형차를 만들어내고 있는 동안 현대차의 고향인 울산공장은 고급차종으로의 전환을 꾀할 수밖에 없다. 갈수록 첨단화 돼가는 자동차시장에서 살아남기 위해서라도 차세대 차종인 하이브리드카, 연료전지차 개발, 생산에 나서야 한다. 이미 20~30년의 숙련이 축적된 울산공장이 이를 실현내기 가장 좋은 조건임에 틀림없다. 따라서 이를 위한 숙련형성, 이를 통한 품질, 경쟁력 담보는 필수적이다. 수량적 유연성에 대한 우려만 제기할 것이 아니라 기능적 유연성은 오히려 노조가 나서야 하지 않을까.
◇ 기업 내 철옹성, 이대로는 안 된다 = “노조라고 하면 현대차노조 같은 기업별 형태만 노조라고 봤다. 기업별 의식이 확실히 굳어져 있다. 하지만 이제 비정규직 차별문제나 계급내부 분절의 문제를 해소하지 않으면 안 된다. 더 이상 기업단위 교섭구조로는 접근되지 않는 의제들이 있다. 기업구조를 뛰어넘는 다양한 교섭구조가 필요하다.” 박유기 정책개발위원의 말이다.
조형제 교수는 “부품업체들과 완성차와의 임금, 근로조건 등에서 격차가 좁혀지면 완성차의 경험을 부품사로 옮겨서 활용할 수 있을 것이다. 이 공장 떠나면 인생 끝이라는 극단적인 불안은 완화될 수 있을 것”이라고 한다. <상자기사 2 참조>
극단적인 원하청 불균형 상태를 해소하기 위해 교육훈련 역시 기업단위를 뛰어넘는 접근이 필요하다는 주장도 있다. 반일효 정책개발위원은 “완성차에서 일하던 사람이 부품업체 가면 라인작업을 다 아니까 부품생산 과정에 대한 이해도 빠를 것이다. 서로 수평적 이동을 할 수 있는 흐름을 갖추면 기업은 물론 국가차원에서도 도움된다. 기업 내에만 소통되는 기술 말고 산업을 아우르는 범용적인 기술교육이 산업이나 지역차원에서 필요하다”고 제안한다.
‘상생’ 아닌 ‘살생’의 노사관계
이와 관련해서 동아대 강신준 교수(경제학)는 노사의 전술적 조건을 이같이 평가했다.
노조는 대내외 교섭여건으로부터 매우 어려운 조건에 처해있다. 그 이유는 우선 기업별 교섭환경의 한계다. 기업경영여건의 세계화는 인수합병이나 아웃소싱, 사업장의 분사화, 해외이전 등 교섭여건을 초기업화하고 있고, 2007년부터 발효될 전임자 임금지급 금지나 기업단위 복수노조 허용은 기업별 교섭토대를 근본적으로 와해시킬 수 있기 때문이다.
또한 97년 이후 신자유주의적 경제구조 개편은 기업 및 노동계급 내부의 양극화를 심화시킨다. 이는 2004년 LG화학노조, 지하철노조 파업 패배처럼 대기업노조의 교섭을 무력화시키는데, 대표적 대기업노조인 현대차노조도 이런 경향에서 자유롭지 못하다는 것이다.
이와 함께 기업별 교섭의제 역시 고갈되고 있는 것도 문제다. 87년 이후 작업현장의 권력에서 우위를 점한 현대차 노동자들은 비교적 유리한 교섭여건을 누려왔고, 특히 재벌기업이라는 특성 때문에 상대적으로 높은 지불능력을 갖춘 회사의 경영 여건 때문에 기업단위 교섭에서 얻을 수 있는 거의 대부분의 이해관계를 달성했는데, 이제 내부에서 그 동력은 거의 고갈된 상태다.
강 교수는 사용자 역시 새로운 노사관계 정립이 매우 시급한 여건에 놓여 있다고 지적한다.
먼저 생산성의 한계인데, 글로벌 경쟁체제에서 국내 공장의 생산성이 해외생산입지들의 생산성을 선도해 나갈 필요가 있다. 그런데 국내공장은 경직된 노사관계로 생산성 정체상태를 보이고 있고, 노동자들이 고용불안을 호소하고 있는 상황에서 생산입지의 해외이전 확대는 앞으로 순조롭게 이뤄질지 불투명하다. 또한 고품질 생산능력이 더욱 요구되지만 여전히 현대차는 포드주의적 방식에 상당부분 의존하는 중품질 생산능력에 머물러 있다. 품질 제고에는 숙련향상이 필수적이고, 이는 노동과정 및 고용에 대한 교섭의제와 밀접한 관련이 있는데, 현대차 노사관계는 아직 이런 고급의제를 다룰 만큼 성숙돼 있지 못하다.
그래서 강 교수는 교섭구조를 초기업화하고, 교섭의 핵심의제로 숙련을 도입하자고 제안한다.
이와 관련, 조성재 한국노동연구원 연구위원은 “‘상생’ 아닌 ‘살생’의 노사관계, 이제 노사모두 방어전략은 한계에 다다랐다. 네거티브 전략의 끝까지 갔다. 지금은 형성전략의 시기다. 경쟁력 담론을 노사모두 고민할 때다”라고 강조한다. <상자기사 4 참조>
하부영 정책개발위 팀장은 말한다. “10-10(시간 노동·맞교대)에 특근 2개, 이런 심리적 마지노선을 깨고 실근로시간을 단축시켜 임금을 평준화 해야 한다. 그런 식으로 조합원 의식을 바꿔놓지 않으면 회사의 난파선 논리에 빠질 수 있다. 죽는 놈은 죽고, 사는 놈은 딱 등 돌리는 거다. 그래선 안 된다. 8시간 일해도 먹고 살 수 있고, 휴가를 가더라도 생계보장되는 게 정상이라는 식으로 의식, 관행, 제도를 바꿔내야 한다.”
“지난 30년간 한국 자동차산업은 고철을 망치로 두드려 자동차를 만들던 수준에서 독자모델의 소형차를 세계 시장에 대량으로 수출하는 ‘기적’을 일궈냈다. 이런 기적이 실현된 것을 볼 때, 유연한 생산기술과 유연한 작업조직, 그리고 수평적 네트워크로 구성된 부품공급시스템이 결합된 ‘한국적 생산방식(Hyundaism)'이 출현해 세계 자동차산업의 새로운 ’최고의 관행(best practice)'으로 자리 잡는 또 다른 ‘기적’이 실현되기를 기대하는 것도 무모한 꿈만은 아니지 않을까?” 비단 조형제 교수만의 바람은 아닐 것이다.
비정규직에 대한 의견이 어떤가를 묻는 질문에는 다음과 같은 응답률로 ‘그렇다’고 답했다.
비정규 문제해결을 위해 먼저 해야 할 일로는 절반(48.8%) 가량이 ‘비정규직을 위한 보호입법 추진 등 제도개선’을 꼽았고, 다음으로 ‘임금 및 노동조건과 처우개선 사업’(37.1%)이 뒤를 이었다. 불법근절 등 근로감독 강화 사업(7.6%)과 비정규직 조직화 사업(6.6%)은 빈도가 낮았다. 노조가 중요하게 실천해야 할 사업에 대해서는 임금·노동조건 개선 노력(36.5%)과 비정규직 양산하는 제도 철폐(33.3%)를 꼽았고, 10명 중 2명 꼴인 17.3%만이 비정규직의 정규직화 사업이 필요하다고 답했다. 비정규직에 대한 상담, 고충처리 등 서비스 강화(9.8%)라는 답도 있었고, 비정규직 관련 사업을 할 필요가 없다는 답변도 3.0%이었다.
구성원 참여여부 관건…현대차 ‘시큰둥’ 문제는 이 사업이 성공하기 위해서는 지역사회 구성원들의 효율적인 참여여부다. 조 교수가 강조하는 것도 이 대목이다. 하지만 ‘열쇠’를 쥐고 있다고 해도 과언이 아닌 현대차는 소극적, 아니 무관심한 태도를 보이고 있고, 부품업체들 또한 유보적 태도를 취하고 있다. 노조 역시 기업 내 고용안정과 임금인상에만 신경 쓸 뿐 별다른 관심이 없다. 하부영 노조 정책개발위 팀장은 “의미는 괜찮은데 가장 큰 허점은 현대차가 관심 없다는 것”이라며 “이미 모비스를 통한 모듈화, 중국 등을 통한 바이백에 주력하고 있기 때문에 울산지역 부품산업을 발전시킬 필요성이 없는 것이고, 오히려 모비스를 통해 수직계열화 하는데 방해만 된다고 생각할 뿐”이라고 지적한다. 이어 노조에 대해서도 “부품사 노조들과 함께 만날 때 완성차노조가 밥값, 술값 내는 게 ‘노동자 연대’의 거의 전부인 상황에서 현대차노조가 적극 이 사업에 나서기도 쉽지 않을 것”이라며 “기업 문제를 사회화한다는 차원에서 현대차노조도 재고해야 하고, 부품사를 다수 조직하고 있는 금속노조와 금속연맹 차원에서도 이 사업에 대한 고민을 해야 할 것”이라고 말했다. 고영호 울산리서치연구소 소장 역시 “회사는 대립적 노사관계를 해소하고 기업의 사회적 역할 확대를 위해 관련 산업육성을 위한 투자계획을 밝혀야 하고, 노조 역시 숙련향상, 정규직-비정규직, 원청-하청간 격차해소 의지를 천명해야 한다”고 강조했다. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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강 교수에 따르면, 우선 ‘보상(kompensation)논리’는 1920~30년대 독일 산업의 국제경쟁력을 높이기 위해 생산과정의 합리화를 시급한 과제로 보고, 이를 통한 생산성 향성에 적극 협조하면서 그 대신 높은 임금과 많은 자유시간, 즉 노동시간 단축을 얻고자 한 것이다. 기술진보 그 자체는 합리적이라 봤기 때문에 그 부정적인 영향을 최소화하고 성과물을 노동자도 나눠 가지면 된다는 입장이었다.
1950~60년대 등장한 ‘보호(schutz)논리’는 2차 대전 후 자본주의 재건 과정, 즉 포디즘 공고화 과정에서 공정 단위당 작업시간 단축, 노동강도 강화, 피로누적, 질병발생 등이 사회적 문제로 부각되면서 제기됐다. 특히나 1966~67년 공황을 거치면서 독일의 노조는 국제경쟁력 향상을 위한 생산과정 합리화가 불가피함을 인정하고 질병 및 산재발생, 실업의 증대, 임금감소 등 부정적 영향을 최소화하면서 피할 수 없는 경우 금전적으로 보상받고자 했다.
다음은 ‘형성(gestaltung)논리’다. 1970~80년 이후 독일 노조는 극소전자기술, 컴퓨터 등을 적용한 신기술의 도입에 따른 노동과정 변화에 대해 실업 방지 및 고용안정, 임금안정이라는 전통적 보호정책 이외에도 기술과 작업조직 자체를 보다 인간적으로 형성하고 노동자의 숙련자질 수준을 높이면서 노동자의 자율공간을 좀더 확대하고자 하는 적극적 형성정책을 발전시킨다. 보상, 보호 논리와 같이 더 이상 노동과정 합리화의 바깥에서 사후적으로 보상, 보호를 받고자 하는 차원이 아니라 사전에 그 안으로 직접 개입해 들어가 나름의 구상을 실현해 보고자하는 형성정책을 펴게 되는 것이다.